Samenwerking tussen Transformation Office en Center of Excellence

Katalysator voor succes

Tim Groenwals voorstellen is nauwelijks nodig. Zijn 25 jaar carrière in IT bracht hem onder meer bij Belgacom, Agfa Gevaert, Bpost en NMBS/Ypto. Voor die organisaties excelleerde hij als CISO, adjunct-CIO, manager technologie innovatie en verantwoordelijke voor IT strategie en enterprise architecture. Vanuit die rollen overzag hij menig transformatieproject.

Tim, we willen het vandaag specifiek hebben over samenwerking tussen het Center of Excellence (CoE) en het Transformation Office als kritische succesfactor voor digitale transformatie. Wat is volgens jou de rol van beide organen en waarom zijn zo belangrijk voor het welslagen van transformaties?

Tim Groenwals: Elke van hen heeft zijn specifieke eigen taak, maar tegelijk hebben ze ook gezamenlijke taken.

Het Transformation Office geeft strategische richting aan digitale initiatieven: het is verantwoordelijk voor het bepalen van de strategische richting van de digitale initiatieven in lijn met de algemene business strategie zodat deze bijdragen aan de lange termijn doelen van de organisatie en aan waardecreatie doen. Het Transformation office speelt ook een rol in de executie en implementatie, en houdt het overzicht van de executie van de digitale initiatieven. Het zal verzekeren dat tactieken worden gedesigned en opgeleverd die in lijn liggen met strategische visie én dat ze gecoördineerd worden over verschillende departementen heen.

Ook een Center of Excellence heeft diverse taken. Het CoE biedt gespecialiseerde expertise: het leveren van specifieke relevante expertise op gebied van technologie (solution architecture), data strategy, cybersecurity, process optimalisatie, maar ook het documenteren van business capabilities,… Het CoE bepaalt ook de best practices en standaarden, door het uitschrijven en bijsturen van standaarden voor consistentie en kwaliteit bij de oplevering van ‘tactics’ over de verschillende departementen heen. Daarnaast is het CoE mede-verantwoordelijk voor innovatie. Het bekijkt nieuwe technologieën, identificeert het potentieel ten opzicht van business (of IT) projecten en selecteert welke meegenomen worden in de solution architecture portfolio. Een CoE bewaakt de kwaliteit, houdt de vinger aan de pols en zorgt zo voor continuous improvement. Een CoE zorgt ervoor dat de hele organisatie kan verbeteren en niet enkel een bepaalde silo of departement. Het gaat over het agile maken van de hele business en niet over een deel ervan.

Je zei daarnet ook dat ze gezamenlijke taken hebben. Kan je daar wat meer duiding bij geven?

Tim: Het Transformation Office en het Center of Excellence moeten goed samenwerken, dat is cruciaal. Daarom is het goed dat ze ook gezamenlijke taken hebben en gezamenlijke doelen, dat maakt de samenwerking alleen maar beter. Tot hun gezamenlijke taken behoren:

• Samenwerking en communciatie: dit slaat de brug tussen strategische beslissingen en tactische implementatie.
• Flexibiliteit en aanpassing: doorheen een digitale transformatie verandert de wereld en de markt waarin een organisatie actief is. Daarom moeten strategische prioriteiten aangepast worden aan de marktdynamiek. Ook moeten best practises bijgesteld worden aan wat het beste werkt binnen de organisatie.
• Governance en overzicht: het Transformation Office en het CoE installeren samen goverance frameworks en zorgen ervoor dat deze gevolgd worden.
• Training en coaching: samen bepalen ze de noodzaak van training zodat deze kan gegeven worden door het CoE.

Soms starten organisaties wel met een Transformation Office, maar laten ze na ook een CoE op te zetten. Dan lopen ze het risico dat de diverse projecten minder op dezelfde golflengte zitten en elkaar misschien zelfs voor de voeten lopen. Hoe dan ook krijg je niet het kennisverhogende effect dat je wel hebt door in een CoE alle kennis te bundelen en uit te wisselen.

Do’s en Don’ts van een Center of Excellence en een Transformation Office

Je hebt heel wat ervaring met grote transformaties. Kan je aangeven wat de kritische succesfactoren zijn?

Tim: Zoals ik daarnet zei, moet je vaak aanpassingen doen ‘en cours de route’. Als een Center of Excellence en een Transformation Office elk hun eigen aanpassingen doen, zonder die op elkaar af te stemmen, dan wordt het moeilijk om de transformatietrein op de rails te houden.

Een van de grote valkuilen is dat strategie en tactiek niet op elkaar afgestemd zijn, dus dat het Transformation Office en het CoE elk hun eigen gang gaan en elkaar misschien voor de voeten lopen.

Belangrijk is ook dat je een stevig plan hebt en resultaten kan tonen. De metrics die je kan gebruiken om het succes te meten, zijn heel divers. Om er maar enkele te noemen: de adoptie door de organisatie van best practices, het verbeteren van operational efficiency (proces, kosten…), een consistente hoge kwaliteit van de deliverables, de time-to-market reductie, verbetering in de kennisoverdracht en skill development… Dat zijn allemaal heel concrete zaken waarop je kan sturen.

En iedereen zal beamen dat je support van de top nodig hebt, niet enkel als sponsor, maar ook om op tijd en stond het hele bedrijf voor zijn verantwoordelijkheid te plaatsen om de waardecreatie te realiseren.

Externe inbreng verhoogt succesratio

Skills en ervaring zijn uiteraard heel belangrijk, en niet altijd voldoende aanwezig binnen een organisatie. Externe kennis kan die gaten vullen. Is het ook een goede zaak om een extern agency bij het Transformation Office en het Center of Excellence te betrekken?

Tim: Het binnenhalen van ontbrekende kennis is absoluut nodig. Je kan snel schakelen en de organisatie in beweging brengen met kennis van zaken. Zij brengen immers ervaring mee uit andere projecten bij andere bedrijven. Als ze die best practices delen, dragen ze bij tot een verhoging van de algemene maturiteit van de organisatie. Het verhoogt ook de snelheid waarmee je vooruit kan gaan, want ze weten al wat wel werkt en wat niet. Maar vooral brengt een extern agency nieuwe inzichten binnen, die je minder snel kan verwachten van mensen die al een paar decennia binnen hetzelfde bedrijf werken. Een externe kan zich ook toespitsen op het werk dat hij moet doen. Interne medewerkers moeten bepaalde interne objectieven halen, en zetten hun werk voor de transformatie misschien maar op de tweede of derde plaats. Laatste punt: een externe consultant brengt een zeker verrassingseffect mee en heeft meer geloofwaardigheid dan iemand die in de ogen van zijn collega’s een deel van het meubilair is. Onderschat ook de coaching rol niet binnen bijvoorbeeld een Center of Excellence. Het kan ongemakkelijk zijn als een projectleider plots zijn eigen leidinggevende moet coachen vanuit zijn rol in het CoE.

In het verleden heb je met ACOMPANY samengewerkt voor een Center of Excellence en Transformation Office. Wat was je ervaring met hen, en waarom zou je hen aanbevelen bij andere organisaties?

Tim: Bij Ypto heb ik heel nauw samengewerkt met ACOMPANY, en ik herinner me vooral dat de wekelijkse gesprekken die ik had met hen veel waarde bijbrachten. Ze werkten voor mij als een klankbord om nieuwe inzichten en ideeën te toetsen en om de focus te behouden. Om ervoor te zorgen dat het Transformation Office en het Center of Excellence goed met elkaar samenwerkten, heb ik hen op beide vlakken verantwoordelijkheid gegeven.

Voor mij waren zij op die manier de lijm tussen de verschillende projecten, zij zorgden ervoor dat alles beter georchestreerd werd en dat kennis uitgewisseld werd zodat we tot een high performing team kwamen. Dankzij hun holistische aanpak staan ze zowel sterk op het strategische vlak als op het tactische.

Die combinatie zorgt voor impact, met een effectieve oplevering en implementatie. Ik voelde bij hen een grote drive om tot resultaten te komen en om impact te hebben, en echt waarde te creëren. Ze brachten focus en heel veel kennis die ze graag deelden.

Dankzij hun multidisciplinair agency model konden ze op eender welk moment extra resources en knowhow aanbrengen waar dat het meeste waarde creëerde. Dat had een versnellend effect op het hele project, zeker ook omdat al die experts vlot met elkaar samenwerkten.

Dat heb je niet als je die expertise bij verschillende bedrijven gaat inhuren. Door met hen samen te werken, hadden we niet alleen een single point of contact, maar ook een single point of accountability. Dus nee, ik zou niet aarzelen om ACOMPANY opnieuw in te schakelen.