Hoe de CIO een ondernemer werd

De toenemende technologische vooruitgang, de verschuiving naar online kanalen en veranderende klantverwachtingen dwingen bedrijven om hun traditionele werkwijzen te herzien. Digitale transformatie zoekt het antwoord op een aantal vragen: wat zijn de business challenges die we willen oplossen? Hoe kunnen we onderscheidend vermogen opbouwen? Welke mindshift is daarvoor nodig? Welke processen en gedragingen moeten we aanpassen? Digitale transformatie gaat namelijk meer over processen en gedragingen die veranderen dan over de technologie die je mensen voorschotelt.

Deze evolutie herschrijft effectief het script van de IT-afdeling. De CIO beseft dat hij naar ‘the bigger picture’ moet kijken wil hij impact hebben op de organisatie. Hij ontwikkelt een holistische visie, en begint zich te gedragen als een ondernemer of intrapreneur. Vanaf nu neemt de CIO een leidende in plaats van een ondersteunende rol. De CIO is immers de meest aangewezen persoon om deze digitale en business transformatie vorm te geven.

Hoe ziet de business transformatie er uit?

Eens de corporate strategie en de objectieven vastgelegd zijn, moeten deze vertaald worden naar een transformatie portfolio, waarbij alle onderdelen van de organisatie herbekeken moeten worden. Daarbij gaat het zowel om customers en services, processen en organisatie als om informatie en applicaties en IT-infrastructuur en -facilities.

Dit is duidelijk niet langer een louter IT- of technisch verhaal. Technologie verandert constant en kan alleen maar slagen als werknemers hun onderliggende processen en patronen aanpassen.  Dat maakt de rol van de CIO breder en complexer. Hij dient naar de driehoek ‘people-technology-process’ te kijken en moet ervoor zorgen dat  deze afgestemd is op zowel de architectuur als op de budgetten.

De CIO heeft niet alleen meer verantwoordelijkheid, hij krijgt ook meer opportuniteiten om succesvol te zijn. Dat uit zich op diverse vlakken, zowel in de manier van werken als in de manier van samenwerken.

Technologie vs operating model

Traditioneel was de IT Manager vooral bezig met het kiezen van de juiste tools en die op een goede manier te laten werken. Nu IT aan belang wint en iedere onderneming een datagedreven bedrijf geworden is, vervelt de IT Manager tot CIO, of krijg hij een CIO boven zich. Die moet ook nadenken over het operating model en de business strategie, en niet alleen naar de IT strategie. Vroeger ging het enkel om tools, nu zowel om technologie als om people en processen.

Einzelgänger vs teamplayer

De CIO heeft nu veel meer interactie met de andere managers ten behoeve van de vertaling van de business strategie naar een transformatie portfolio. Vanuit de kelder neemt hij de lift naar de boardroom. Zowel de CEO, de CFO als de CPO zijn dagelijkse gesprekspartners geworden, want ook zij moeten inzien dat een digitale transformatie meer is dan technologie. IT en business groeien zo meer naar elkaar toe: de CIO leert de taal van business spreken, terwijl de andere leden van de C-suite en de board meer inzicht krijgen in de rol van technologie. Deze vernieuwde rol vereist van de CIO nieuwe skills, waar die traditioneel niet voor opgeleid is, bijvoorbeeld rond communicatie en leiderschap. De CIO moet immers de rest van de C-suite mee gaan trekken in de digitale transformatie en zal meer overtuigingskracht aan de dag moeten leggen. Dit staat haaks op het archetypische beeld van de introverte IT’er. De CIO van vandaag is nog in weinig te vergelijken met de IT-manager van twee decennia geleden, maar de druk om te veranderen blijft hoog.

IT-orde in de chaos van applicaties

Technologie is cruciaal geworden voor elk onderdeel van een organisatie Dat betekent ook dat iedere afdeling eigen specifieke software wil inzetten. Denk bijvoorbeeld maar aan het brede gamma aan tools dat tegenwoordig in sales en marketing gebruikt wordt. Dankzij SaaS is het voor iedereen ook makkelijker geworden om deze tools aan te kopen, wat tot het fenomeen van ‘shadow IT’ leidde. Organisaties beschikken over een wirwar aan applicaties die niet noodzakelijk op elkaar afgestemd zijn. Binnen een digitale transformatie oefening moet hierin gerationaliseerd worden: welke toepassingen maken wel nog deel uit van het groter verhaal, en welke moeten we uitfaseren. Voorrang moet gegeven worden aan technologie die het fundament vormt voor de organisatie op lange termijn en die bijdraagt aan het verhogen van het marktaandeel, innovatie en differentiatie in de markt.

De rol van de CIO bestaat er onder meer in om al deze verschillende applicaties af te stemmen op zowel de corporate strategie als op de IT-architectuur. De CIO treedt  hier op als gatekeeper, maar tegelijk ook als facilitator voor de diverse afdelingen.

Money pit vs enabler

Nicholas Carr veroorzaakte in 2003 een schokgolf in de IT met de publicatie van zijn artikel ‘IT doesn’t matter’ in Harvard Business Review. In dat opiniestuk omschreef hij de IT-afdeling als een bodemloze put. Dat versterkte het beeld dat veel bedrijfsleiders al hadden, nl. dat IT een cost center was en op zijn best een backoffice functie die geen waarde levert. Digitale transformatie maakt van IT wel degelijk een enabler van de business, en eerder een ‘money-maker’ dan een ‘money pit’. De exacte waarde is moeilijk te kwatificeren, daarvoor is IT té geïntegreerd in de hele business transformatie. Maar duidelijk is wel dat IT een onderdeel van de value stream geworden is. Analisten van Gartner omschrijven dit als het ‘digitale dividend’ van technologische investeringen.

Consistentie in het verhaal

Als aanjager van de business transformatie is het takenpakket van de CIO zo breed geworden, dat hij een bottleneck dreigt te worden. Bovendien moet hij uit zijn comfort zone treden en nieuwe skills aanleren. Dat legt wel heel veel druk op de CIO en maakt het moeilijk om een happy end te krijgen aan de digitale transformatie.

Net om de CIO en de rest van het management team te steunen, zetten we ACOMPANY op. Meestal werken we als rechterhand van de CIO, en bieden we dankzij ons agency model een Zwitsers zakmes dat niet alleen voor extra bandbreedte zorgt maar ook het business acumen van de IT-afdeling verhoogt.

We treden op als klankbord van de CIO, ontwikkelen de bredere visie en de business architectuur, slaan de brug tussen business en IT en trekken de C-suite mee in het bad van de transformatie. Op die manier verhogen we ook de digitale maturiteit van de hele organisatie.

Dankzij onze ondersteuning blijft de CIO als strategische business partner gefocust op de voortgang van de business transformatie en houdt hij zijn holistisch overzicht, zonder het risico te lopen dat de veelzijdigheid van zijn veranderde rol hem parten speelt. Doordat de CIO kan vertrouwen op experten voor alle deeldomeinen, blijven de verschillende verhaallijnen synchroon, en kan hij zorgen voor een consistent verhaal in de digitale transformatie.

Contacteer ons als u wil dat we mee de pen vasthouden bij het schrijven van dat verhaal.